Existe una creencia generalizada, en la sociedad y en la educación, de que las habilidades necesarias para ser un líder son más o menos transferibles. Si puedes inspirar y motivar a las personas en un ámbito, en principio podrás aplicar estas habilidades en otro ámbito con los mismos resultados.
Pero investigaciones recientes están cuestionando esta teoría. Los estudios sugieren que los mejores líderes saben mucho sobre el ámbito en el que trabajan, y parte de lo que los hace exitosos en una función gerencial es la competencia técnica.
Por ejemplo, los hospitales gestionados por médicos muestran mejores resultados que los gestionados por personas con otra formación. Y hay muchos ejemplos de personas que dirigieron una empresa de manera eficaz y tuvieron dificultades para transferir sus habilidades a una nueva organización.
Existe un grupo en la Universidad de Texas que reflexiona sobre la educación en liderazgo de nuestros estudiantes. En muchas escuelas que imparten educación sobre liderazgo existe un amplio consenso sobre los principales elementos de la formación de un líder.
Estos factores incluyen la capacidad de motivarse a uno mismo y a los demás, la comunicación oral y escrita efectiva, las habilidades de pensamiento crítico, la capacidad de resolución de problemas y la capacidad de trabajar en equipos y delegar tareas.
A primera vista, parece una buena lista. Después de todo, estas son las habilidades de los buenos líderes, y para crear futuros líderes, asegurarse de que tengan estas habilidades es una buena apuesta. Necesitan absorber un gran volumen de información y resumirla en sus elementos esenciales que definen los principales problemas a resolver.
Necesitan organizar equipos para resolver estos problemas y explicar al grupo por qué deberían compartir una visión común. Necesitan establecer una relación de confianza con el grupo y luego utilizar esa confianza para permitir que el equipo logre más de lo que podrían lograr por sí solos.
Pero estas habilidades por sí solas no hacen al líder porque en la práctica, para sobresalir verdaderamente en esta lista de habilidades, también se necesita una amplia experiencia en un dominio específico.
Como ejemplo, destaco una de estas habilidades: pensar críticamente para encontrar la esencia de una situación. Para hacerlo bien, necesitas conocimientos técnicos específicos. La información crítica que un médico necesita para diagnosticar a un paciente es diferente del conocimiento utilizado para comprender un estancamiento político, y ambos difieren significativamente de lo que se necesita para llegar a un buen acuerdo.
Incluso la comunicación eficaz difiere de un ámbito a otro. Al hablar con los pacientes, los médicos deben comunicar información de manera diferente a como lo hacen los políticos que responden a un desastre natural o un director ejecutivo que responde a un conflicto laboral.
Cuando empiezas a observar cualquiera de las principales habilidades que tienen los líderes, pronto queda claro que todos tienen conocimientos de un dominio específico. Y los ámbitos de experiencia requeridos también pueden ser bastante específicos.
Incluso los negocios no son, de hecho, un dominio único. El liderazgo en construcción, producción de semiconductores, consultoría y ventas minoristas requiere muchos conocimientos específicos.
A menudo, los líderes resuelven este problema diciendo que se rodearán de personas competentes y con la experiencia necesaria que les permita tomar buenas decisiones. El problema es que, sin conocer el tema, ¿cómo pueden saber estos líderes si han encontrado a las personas adecuadas para brindarles la información?
Si los propios directivos no pueden evaluar la información que reciben, no podrán liderar eficazmente.
Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes. Primero, cuando enseñamos a la gente sobre liderazgo, debemos ser más explícitos acerca de la importancia del conocimiento técnico.
El hecho de que una persona tenga éxito en la gestión de un tipo de organización no significa que probablemente tenga el mismo grado de éxito en la gestión de una organización con una misión diferente.
En segundo lugar, cuando capacitamos a personas para que asuman roles de liderazgo, debemos brindarles práctica de resolución de problemas en áreas específicas para que puedan prepararse para integrar información en el ámbito en el que se les pide que lideren. Por ejemplo, no basta con enseñar a resolver conflictos genéricos entre empleados, es necesario crear escenarios derivados de casos reales para que las personas puedan abordar todas las ambigüedades que surgen de los conflictos de un sector determinado.
Esta pregunta es particularmente importante dada la frecuencia con la que las personas en el mercado laboral moderno cambian de trabajo o incluso de industria.
Esta movilidad significa que es posible que muchos empleados más jóvenes no adquieran conocimientos importantes de la industria, lo que les dificulta ser eficaces en roles de liderazgo.
Las empresas necesitan identificar a los futuros líderes y alentarlos a permanecer en el campo para desarrollar las habilidades específicas que necesitan para liderar.
